Table of Contents
Tantangan terbesar dalam inovasi korporat dan cara mengatasinya
Inovasi korporat tidak mudah. Ada banyak tantangan dan jebakan saat mencoba mengeksplorasi peluang baru di dalam organisasi yang sudah ada. Semakin banyak program inovasi yang menutup pintu mereka setelah hanya beberapa tahun, dengan sedikit pemimpin senior dalam organisasi yang mengakui nilai nyata dari upaya mereka. Namun, program-program yang singkat tersebut bukanlah segalanya dalam inovasi, dan mereka tidak seharusnya menakutkan Anda sebagai inovator korporat. Dalam mode eksperimental yang sebenarnya, ada juga banyak pembelajaran di ruang inovasi korporat. Semakin banyak perusahaan menemukan pendekatan yang layak diulang, mendapatkan ide-ide baru yang menjanjikan ke tangan pelanggan mereka, memberikan nilai, dan menghasilkan pendapatan.
Pendekatan kami dari bekerja dengan beberapa inovator korporat terbaik dan paling cerdas: Mulailah dengan mengapa dan lakukan segala yang Anda bisa untuk menghindari beberapa jebakan umum saat menavigasi bagaimana/siapa/apa dari program inovasi Anda.
Berikut adalah daftar beberapa tantangan umum yang kami lihat dan bagaimana Anda dapat menghindarinya.
Visi & Kepemimpinan
Tidak ada visi atau alasan yang meyakinkan untuk berinovasi
Jika orang-orang di organisasi Anda tidak memahami mengapa Anda berinovasi, Anda akan kesulitan memanfaatkan bakat, dukungan, energi, ide, dan keahlian mereka – dan Anda akan membutuhkan semuanya jika ingin berhasil. Susunlah teori inovasi yang jelas dan meyakinkan dari awal (atau buatlah sekarang, jika Anda sudah mulai bekerja dan belum memiliki teori inovasi). Teori Anda harus menjadi sesuatu yang bisa dipahami dengan cepat dan menjadi alat untuk mendorong tim Anda.
CEO tidak sepenuhnya mendukung upaya inovasi
Pahami apa yang penting bagi CEO Anda dan seberapa dekat mereka mendukung Anda dari awal. 80% CEO percaya bahwa model bisnis mereka saat ini berisiko – dan tugas tim inovasi adalah mengetuk keyakinan ini dan dengan jelas menunjukkan kepada mereka bagaimana upaya Anda akan mengarah pada model bisnis baru dan pertumbuhan. Membantu CEO Anda memahami mengapa program inovasi Anda penting adalah langkah penting (daripada mengasumsikan bahwa Anda berada di halaman yang sama, memahami kebutuhan yang sama, dan berbicara dengan bahasa yang sama). Pertimbangkan untuk membagikan Surat Terbuka untuk CEO untuk berkomunikasi tentang urgensi untuk mengeksplorasi dan menciptakan model bisnis baru, atau tulislah Anda sendiri.
Tim senior tidak sejalan atau mendukung
Libatkan kepemimpinan senior dalam merancang (atau memperbaiki) teori inovasi organisasi Anda. Semakin banyak pemimpin yang terlibat dalam mengapa, semakin besar peluang Anda untuk mendapatkan dukungan sejati dalam bagaimana/cara/apa. Jika Anda benar-benar tidak bisa mendapatkan kesepakatan di seluruh tim kepemimpinan senior, cari juara yang paling sejalan dengan teori inovasi Anda dan bermitra dengan mereka untuk mendapatkan beberapa kisah sukses awal.
Inovasi tidak terkait dengan visi atau strategi perusahaan yang ada
Inovasi untuk inovasi sendiri adalah resep untuk kegagalan. Cari tahu bagian mana dari visi dan strategi perusahaan Anda yang bisa dibantu oleh upaya inovasi Anda. Komunikasikan tumpang tindih secara visual dan sertakan dalam percakapan Anda dengan orang lain. Dengan cara itu, orang-orang di seluruh organisasi dapat dengan cepat memahami mengapa inovasi penting dan bagaimana hal itu berkontribusi pada tujuan yang lebih luas dari perusahaan Anda. Beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh tim Anda: Apa visi perusahaan Anda untuk masa depan? Tren apa yang paling mempengaruhi industri Anda dan bagaimana tim inovasi Anda belajar/mengeksplorasi/memanfaatkannya? Tujuan bisnis strategis apa yang sedang Anda bantu saat ini dan bagaimana Anda mengukur keberhasilan?
Enggan merusak produk dan layanan yang sudah ada
Semakin jauh Anda dari produk dan layanan inti, semakin sulit bagi organisasi Anda untuk berhasil mewujudkan ide-ide tersebut. Bisnis inti adalah tempat di mana perusahaan mendapatkan uangnya – ini adalah bagian yang familiar dari bisnis dan orang harus fokus pada menjalankannya dan membuatnya lebih baik. Namun, jika Anda tidak mulai percaya bahwa Anda perlu mengganggu diri Anda sendiri sebelum orang lain melakukannya, kemungkinan Anda akan terganggu oleh orang lain. Satu strategi yang kami lihat berhasil: Semakin mengganggu ide, semakin banyak Anda harus mempertimbangkan untuk membuat kemitraan dengan startup atau perusahaan lain untuk mewujudkan ide tersebut. Banyak kali, terlalu sulit untuk meminta orang yang sama yang bekerja pada apa yang sedang dilakukan bisnis Anda untuk menghabiskan waktu untuk memecah atau mengganggunya. Cari orang di luar organisasi untuk membantu Anda mencapai gangguan yang nyata.
Tata Kelola & Metrik
Definisi yang tidak jelas tentang apa itu inovasi
Setiap organisasi memiliki pandangan yang berbeda tentang inovasi. Penting untuk mendefinisikan dengan jelas apa yang ingin dicapai dalam organisasi Anda – Apa yang dimaksud dengan inovasi yang berhasil? Apa tujuan dan hasil yang diinginkan?
Harapan yang tidak realistis pada proyek pertama
Banyak organisasi memberikan sumber daya yang terlalu sedikit pada terlalu sedikit ide dan mengharapkan terlalu banyak dari mereka. Hal ini menjadi lebih berbahaya jika proyek pertama terlalu jauh dari inti bisnis, maka kemungkinan kegagalan akan semakin besar. Sebaliknya, organisasi perlu mencari kemenangan cepat dalam proyek pertama mereka. Hal ini biasanya berarti memilih hal-hal yang tidak terlalu mengganggu atau memerlukan waktu yang lama hingga terbayar. Selain itu, coba simpan proyek pertama di bawah radar sedikit agar kegagalan pertama tidak langsung diubah menjadi “Saya sudah bilang” oleh para penentang inovasi.
Hanya membuang-buang uang
Banyak perusahaan menghabiskan uang untuk mensponsori akselerator atau membangun laboratorium inovasi yang mewah tanpa memikirkan semua bagian penting dari perjalanan inovasi mereka. Uang dihabiskan untuk hal-hal yang dapat dijelaskan sebagai “teater inovasi” – memamerkan, tetapi pada akhirnya tidak berguna.
Bersikeras pada rencana bisnis yang tidak diuji dan terperinci
Sulit untuk membuat perusahaan berhenti mengandalkan rencana bisnis. Pendidikan adalah faktor terbesar di sini – bagian besar dari pekerjaan Anda adalah menjelaskan pada pemimpin mengapa rencana bisnis adalah pemborosan waktu di dunia inovasi, di mana ketidakpastian adalah norma dan waktu sangat penting. Gunakan grafik yang cerdas seperti ini untuk membantu menyampaikan keanehan mencoba membuat rencana yang telah diteliti dengan baik di ruang yang kacau:
Bantu pemimpin untuk memahami melalui rencana yang terdokumentasi dengan baik dan menuju hipotesis yang belum diuji – hal-hal yang seharusnya didokumentasikan sesegera mungkin sehingga Anda dapat melanjutkan pekerjaan sulit untuk membuktikan / membantah mereka. Jika mereka memberikan skeptisisme atau kegelisahan, Anda juga dapat menunjukkan kepada mereka alat seperti Business Model Canvas. Ketika Anda memecahnya, alat-alat ini mencakup apa yang biasa mereka lihat dalam rencana bisnis tanpa minggu / bulan waktu dan usaha yang terbuang.
Kurangnya definisi yang jelas mengenai metrik inovasi
Penting untuk memiliki tujuan yang jelas dan terukur dalam program inovasi. Untuk menentukan metrik yang tepat untuk program inovasi Anda (baik pada level ekosistem, level proyek, atau level tim), pikirkan tentang perilaku apa yang ingin Anda dorong dan gunakan itu untuk memutuskan metrik mana yang akan Anda monitor.
Sebagai contoh, jika seseorang mengusulkan untuk melacak jaringan internal sebagai pengukuran potensial untuk kekuatan ekosistem inovasi dalam organisasi Anda, pertimbangkan kembali. Pikirkan jika Anda mulai mengukur itu, perilaku apa yang akan muncul. Apa cara-cara orang mungkin mencoba untuk memanipulasi pengukuran tersebut? Dan apakah hal itu benar-benar membawa Anda lebih dekat ke tujuan inovasi yang Anda tetapkan?
Proses pengambilan keputusan yang tidak ada atau kabur
Ketika Anda bekerja pada hal-hal yang sangat tidak pasti atau tidak diketahui, proses pengambilan keputusan akan menjadi tidak jelas. Namun, organisasi dapat mendapatkan manfaat dengan menetapkan tahapan-tahapan ide dan memahami jenis pertanyaan apa yang harus ditanyakan untuk mendorong pengambilan keputusan selama setiap tahap. Fokus pada orang dan masalah (siapa pelanggannya? Apakah mereka memiliki masalah? Seberapa akut perasaan masalah mereka?) harus menjadi titik awal untuk ide tahap awal. Saat ide berkembang, melihat solusi menjadi kekuatan pendorong penting dalam pengambilan keputusan. Apakah solusi ini unik dan sangat efektif? Apa metrik kunci yang menunjukkan pelanggan menginginkan solusi ini dibandingkan dengan yang lain di pasaran? Seberapa besar Total Addressable Market untuk solusi ini?
Pendekatan ini berfungsi sangat baik dalam kombinasi dengan membentuk growth board untuk mengevaluasi berbagai proyek yang sedang berjalan dan memutuskan (berdasarkan pembelajaran dan kemajuan tim) apakah harus melanjutkan eksplorasi atau menghentikannya dan memindahkan sumber daya ke proyek lain. Merekrut eksekutif yang lebih tinggi dalam proses pengambilan keputusan ke growth board akan membebaskan Anda dari kebutuhan untuk memberikan ketat dalam pengambilan keputusan, karena Anda melibatkan orang-orang yang mungkin menciptakan ketat dalam pengambilan keputusan tersebut.
Kegagalan untuk mendapatkan pendanaan berkelanjutan
Seringkali kita melihat upaya-upaya grassroot seputar inovasi lean startup atau lainnya mencoba bekerja dengan anggaran yang sudah ada. Meskipun ini terkadang berhasil, tetapi lebih baik untuk memperoleh dukungan dari pimpinan untuk mengalokasikan dana secara terpisah dan mendapatkan investasi multi-tahun. Hal ini terutama penting jika Anda berencana untuk menjelajahi hal-hal yang jauh dari inti bisnis dan membutuhkan waktu yang lama untuk mengembangkan. Salah satu cara untuk meyakinkan pimpinan adalah dengan mengatakan bahwa sebagian besar organisasi menghabiskan banyak uang untuk R&D, yang bisa mahal dan memakan waktu. Sebaliknya, inovasi gaya lean startup atau desain thinking meminta jumlah uang yang lebih kecil sejak awal, untuk membuktikan pembelajaran dan mendapatkan akses ke pendanaan ketika diperlukan. Jika pimpinan Anda mengatakan, “Kami memiliki $20 juta yang dialokasikan untuk area peluang ini,” jangan bilang, “Bagus, biarkan saya memberitahu Anda bagaimana saya akan menghabiskan $20 juta itu.” Sebaliknya, katakan, “Bagus, berikut adalah tujuh atau delapan tim atau gagasan yang akan kami miliki yang akan bekerja pada satu juta pertama itu dan inilah mekanisme (seperti papan pertumbuhan yang disebutkan sebelumnya) yang akan kami gunakan untuk melepaskan pendanaan saat tim membuat kemajuan dan mengurangi risiko konsep yang mereka kerjakan.”
Struktur, Alat & Proses
Proses pengajuan ide yang tidak jelas – “pengajuan ide ‘Shark Tank’”
Pengajuan ide ala Shark Tank memang seru untuk ditonton di TV, tapi bisa merusak program inovasi Anda, terutama jika Anda baru memulainya. Hati-hati agar ide baru Anda tidak diekspos ke keputusan ya atau tidak dari kepemimpinan senior sebelum Anda mengumpulkan cukup bukti di dunia nyata. Alih-alih mengajukan ide seolah-olah Anda sudah mengatasi ketidakpastian, ajukan asumsi Anda kepada kepemimpinan senior dan jelaskan eksperimen cepat/murah berikutnya yang ingin Anda jalankan untuk mengurangi risiko ide tersebut.
Inovasi dianggap sebagai inisiatif, bukan cara normal melakukan bisnis
Inovasi bukanlah sesuatu yang dilakukan dalam jangka waktu singkat, lalu berhasil, dan cukup. Kecepatan perubahan dalam dunia bisnis saat ini berarti kita harus terus-menerus mengeksplorasi peluang baru, sambil tumbuh dan menyempurnakan model yang ada. Untuk membangun organisasi yang serbaguna, Anda memerlukan tujuan yang jelas untuk kedua sisi bisnis serta orang yang tepat, kecepatan, dan kerjasama yang mendukung fungsi bisnis yang sangat berbeda.
Tidak cukup waktu yang diambil untuk menanamkan pola pikir/alat/ritme yang dibutuhkan
Kami pernah mendengar dari tim inovasi bahwa mereka telah menghabiskan hampir satu tahun dengan hasil nihil. Inovasi membutuhkan struktur. Gunakan proses seperti pengembangan pelanggan, design thinking, dan siklus membangun-mengukur-belajar dari lean startup. Juga, lihatlah alat seperti kanvas model bisnis dan pelacak pembelajaran. Semua ini membantu tim inovasi mengajukan pertanyaan yang tepat dan fokus pada bagian paling berisiko dari ide bisnis mereka sehingga mereka bisa belajar apa yang berhasil dan membuang apa yang tidak. Jika Anda membangun tim atau membawa intrapreneur ke dalam program inovasi Anda untuk pertama kalinya, kenalkan mereka dengan alat, proses, dan pola pikir tersebut.
Tidak ada proses untuk membiayai proyek baru
Hal ini memang sulit dilakukan, terutama jika Anda tidak mendapatkan dukungan dari organisasi Anda untuk membuat pembiayaan dan mengerjakan proyek baru. Namun, Anda setidaknya dapat membantu orang di dalam perusahaan untuk mulai mengadopsi beberapa prinsip dasar desain berpikir dan lean startup. Pilih satu atau dua proyek dan bantu orang untuk mulai bertanya, “Bagaimana jika ini bekerja dengan cara ini? Bagaimana kita bisa melakukannya? Apakah pelanggan benar-benar membutuhkan itu?” Kemudian Anda dapat merancang eksperimen kecil dengan anggaran yang Anda miliki dan membantu orang melihat bagaimana mereka dapat menguji sesuatu dengan lebih cepat dan lebih murah. Jika Anda dapat mendapatkan beberapa kemenangan cepat dengan cara ini, atau bahkan menghentikan proyek yang tidak menjanjikan, Anda mungkin memiliki kesempatan untuk memindahkan beberapa sumber daya ke peluang baru. Sebenarnya, ini bisa menjadi cara yang sangat menarik untuk membiayai proyek baru: “Saya akan mencari beberapa proyek yang seharusnya sudah dihentikan sejak lama. Jika saya menemukannya, dapatkah kami mengalokasikan kembali dana itu ke proyek baru yang saya lihat?” Terkadang para eksekutif akan senang untuk menghentikan proyek yang tidak mengarah ke mana-mana dan memindahkan sumber daya itu ke sesuatu yang dapat Anda buktikan akan berhasil.
Tidak ada proses untuk mendapatkan umpan balik cepat
Anda tidak akan berhasil jika tim inovasi Anda tidak dapat dengan cepat menguji dan mengembangkan ide-idenya. Jika perusahaan Anda benar-benar enggan untuk menghubungi pelanggan yang sudah ada untuk menguji konsep bisnis baru, pertimbangkan untuk menggunakan perusahaan seperti User Testing atau User Zoom untuk membangun panel “pelanggan” yang dapat Anda ajak bicara. Selain itu, mulailah menentang keengganan untuk melibatkan pelanggan dalam proses inovasi jika Anda mengalami hal itu. Kerangka kerja seperti Innovation Games dan kegiatan co-creation lainnya meningkatkan persepsi pelanggan terhadap perusahaan, sehingga membawa kepada kemitraan yang lebih baik dan pelanggan yang merasa didengar dan dipahami.
Gagal mempertimbangkan masalah yang terkait dengan perluasan skala
Setelah memahami mengapa program inovasi diperlukan, membangun tim, dan menetapkan proses untuk menguji dan mengulangi ide bisnis baru, penting untuk mempertimbangkan masalah yang terkait dengan meningkatkan skala program inovasi Anda. Seiring dengan bertambahnya program Anda, tim-tim yang lebih banyak akan menghadapi masalah sistem yang kompleks dan tidak ada yang berpikir tentang apa yang akan dilakukan setelah mencapai tahap tersebut. Kebanyakan organisasi memulai mengelola inovasi dengan pengecualian (seperti pendanaan, HR, bonus, atau pengecualian pada pengadaan atau hukum), tetapi ketika cara kerja seperti ini diperkenalkan kepada lebih banyak orang, akan muncul masalah tentang bagaimana mempengaruhi sistem yang kompleks secara keseluruhan.
Salah satu cara terbaik yang kami lihat organisasi tangani adalah dengan melibatkan stakeholder dalam sistem tersebut, seperti tim hukum dan HR, dan memberikan pelatihan tentang lean startup, design thinking, dan metodologi inovasi lainnya. Beberapa perusahaan, seperti American Family Insurance dan GE, telah berhasil dengan memasukkan orang-orang ini ke dalam bootcamp atau akselerator untuk bekerja pada proyek yang terkait dengan sistem yang kompleks.
Pendekatan lain adalah melibatkan orang-orang tersebut sejak awal, tetapi mengajarkan mereka untuk menjadi adaptif. Ajak mereka untuk memikirkan solusi untuk kelompok kecil orang yang sedang bekerja pada proyek dan biarkan mereka bereksperimen bersama dengan eksperimen awal tersebut. Misalnya, ketika Anda hanya memiliki tiga atau empat tim yang bekerja pada konsep baru, biarkan pengadaan datang dan berkata, “Kita tidak perlu sistem pengadaan yang baru, tetapi apa eksperimen yang dapat kita jalankan? Dan mari kita pastikan bahwa kita memiliki jaminan dukungan dari pimpinan untuk menjalankan jenis eksperimen pengadaan tersebut.”
Budaya & Orang-orang
Budaya yang takut akan risiko
Inti dari bisnis Anda dirancang untuk mengidentifikasi dan menekan risiko. Itulah mengapa bisnis Anda bisa berkembang sampai sekarang. Namun, untuk terus maju, Anda perlu mencari orang di dalam perusahaan yang nyaman dengan risiko dan bersedia mengambil risiko baru yang tidak pasti. Bantu orang memahami bahwa Anda akan mengurangi risiko dengan meletakkan taruhan kecil dan mengikuti pembelajaran untuk menemukan ide yang akan berhasil (tidak membuang sumber daya besar pada ide-ide yang tidak berhasil).
Salah satu poin utama Simone Ahuja dalam artikelnya “How Intuit Built a Better Support System for Intrapreneurs” menekankan perlunya membuat mudah untuk melakukan eksperimen pertama. Dengan begitu, Anda menunjukkan bahwa perusahaan Anda tidak takut mengambil risiko tetapi juga mengurangi kerugian dengan memiliki sistem yang terencana.
Sulit mencari inovator sejati di perusahaan
Mereka memang ada, kami jamin. Temukan cara untuk mengeluarkan intrapreneur dari “persembunyian” mereka melalui tantangan ide, hackathon, atau acara yang memicu rasa ingin tahu dan kewirausahaan mereka. Bantu mereka melihat struktur dan dukungan yang disediakan jika mereka memutuskan untuk mengejar ide baru. Hal ini akan menjadi kunci untuk membantu orang melepaskan kekhawatiran mereka dan bersemangat untuk menghadapi ketidakpastian.
Dalam artikel Rob Aalders yang berjudul “How Relevant Is Talent For Innovation”, ia menekankan bahwa faktor kunci dalam keberhasilan jangka panjang adalah mencari orang yang tepat.
Tidak menghormati masukan yang berbeda atau pendapat yang saling bertentangan
Banyak orang bertahan di perusahaan bukan dengan mencolokkan diri, tetapi dengan menyesuaikan diri. Ini mungkin berfungsi dengan baik jika Anda ingin menjaga keadaan tetap sama seperti selalu, tetapi tidak untuk program inovasi. Tujuan program inovasi adalah untuk menemukan hal-hal yang berbeda yang dapat dilakukan sejajar dengan bisnis inti atau bahkan mengganggu bisnis inti, dan harus dimulai dengan pengakuan bahwa masukan yang berbeda dibutuhkan. Masalah lain yang sering kami lihat adalah ketika organisasi mulai menghormati pendapat orang lain, hampir selalu pendapat orang terkaya lah yang dianggap benar. Program inovasi yang sukses perlu mencari cara untuk memberikan keamanan agar masukan yang berbeda dihargai, tidak peduli dari mana asalnya.
Rendahnya toleransi terhadap kegagalan
Sesuatu yang diukur akan terulang kembali. Hal ini dapat membuat sulit bagi orang untuk memprioritaskan inovasi. Jika bonus Anda didasarkan pada pertumbuhan margin atau hasil P&L positif pada kuartal ini, atau jika promosi didasarkan pada mencetak angka yang baik dalam penjualan atau penghematan biaya, maka akan sangat sulit untuk merangkul pola pikir lean startup, “Inovasi dengan cepat, gagal dengan cepat, lalu maju.” Dalam kebanyakan organisasi, karyawan dihargai untuk mentalitas pendek, jangan gagal. Oleh karena itu, organisasi dan tim inovasi perlu menciptakan dukungan dan keamanan untuk mendorong karyawan untuk berperilaku kewirausahaan. Beberapa organisasi, seperti Intuit dan Gore, mengadakan penghargaan atau pesta kegagalan. Ini merupakan cara yang bagus untuk merayakan orang-orang yang mencoba dan belajar, meskipun mereka tidak berhasil.
Individu tidak memahami cara menjadi bagian dari upaya tim
Jika orang-orang di organisasi Anda tidak tahu apa (dan mengapa) Anda mencoba mencapai sesuatu, atau jika mereka tidak memahami apa yang Anda minta dari mereka, maka Anda akan kesulitan untuk mendapatkan dukungan mereka. Buatlah rencana komunikasi dan pertimbangkan untuk membuat peta pemangku kepentingan untuk menentukan siapa audiens utama Anda dan apa yang ingin Anda sampaikan kepada mereka. Peta ini harus menjadi acuan untuk semua komunikasi Anda, sehingga setiap audiens mendapatkan pesan yang jelas tentang apa yang sedang terjadi dalam inovasi dan bagaimana mereka dapat membantu.
Opini (dan politik!) lebih penting daripada bukti
Kita sering melihat kasus seperti ini. Seseorang di atas yakin bahwa idenya brilian dan tim inovasi Anda ditekan untuk membuatnya berhasil, meskipun semua bukti yang dikumpulkan menunjukkan itu adalah kereta cepat menuju kegagalan. Hal terbaik yang dapat Anda lakukan jika berada dalam situasi ini adalah dengan memulai membagikan kisah kegagalan dan pemborosan sebanyak mungkin (seperti Segway, Apple Newton, dan sebagainya). Anda perlu membuat orang memahami mengapa Anda akan tetap berpegang pada pendirian dan memerlukan bukti untuk memajukan ide, untuk membantu perusahaan menghindari kegagalan mahal dan memfokuskan energinya pada ide-ide yang terbukti berhasil di dunia nyata. Tidak ada yang lebih menghidupkan rasionalisasi ini daripada cerita lama tentang perusahaan yang membuang jutaan dolar membangun sesuatu yang tidak dibutuhkan oleh siapa pun. Ajak kepemimpinan Anda merasakan kesedihan atas pemborosan tersebut dan berpikir, “Kami tidak akan pernah membiarkan hal itu terjadi pada kami!”
Sindrom NIH (not invented here)
Sebagian besar organisasi, terutama yang besar, cenderung percaya bahwa cara mereka melakukan sesuatu adalah yang terbaik. Jenis pemikiran ini membuat orang enggan mengubah sebagai jenis mekanisme pertahanan.
Ini lebih karena ketakutan daripada pertahanan yang sah. Namun, Anda harus mengakui dan salah satu cara terbaik untuk memecahkannya adalah dengan menghubungkan strategi inovasi dengan strategi bisnis. Ide-ide manajemen inovasi harus menggunakan norma dan struktur yang ada dalam bisnis untuk membuat proses itu kurang menakutkan.
Mengetahui bahwa orang cenderung memiliki sindrom “Not Invented Here”, carilah cara untuk menggunakan sistem atau masalah yang ada. Dalam pekerjaan kami di P&G untuk manajemen kinerja mereka, kami membantu mengambil template manajemen kinerja lima batu-batu mereka yang ada dan menemukan cara untuk memodifikasinya agar lebih ramah tim dan bisa digunakan untuk tujuan inovasi. Untuk melihat cara lain dalam mengatasi pandangan “kami tahu yang terbaik”, baca artikel baru dari David Bland dari Precoil tentang munculnya pemimpin anti-hero, yang memahami kepentingan untuk tidak menjadi ahli dan memimpin dengan rasa ingin tahu.
Artikel dari David Bland membahas bagaimana pemimpin bisnis dapat belajar dari karakter fiksi anti-hero, seperti Walter White dalam “Breaking Bad” atau Don Draper dalam “Mad Men”. Karakter-karakter ini memiliki sifat yang kontras dengan pemimpin tradisional yang selalu tampil sebagai ahli dalam bidangnya. Mereka justru memimpin dengan rasa ingin tahu dan keinginan untuk belajar dari orang lain.
Bland menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki sifat seperti ini dapat lebih efektif dalam menghadapi tantangan inovasi. Mereka mampu mengeksplorasi solusi yang berbeda dan menempatkan kepentingan tim di depan kepentingan individu. Artikel ini dapat memberikan inspirasi bagi perusahaan untuk mempertimbangkan kepemimpinan yang berbeda dan meningkatkan kolaborasi dalam tim.
Kurangnya Rasa Mendesak (Definisi Ulang Kecepatan)
Tetapkan ritme pembelajaran mingguan sejak hari pertama upaya inovasi Anda dan patuhi itu. Jika Anda adalah inovator korporat, Anda berjuang melawan persepsi kecepatan yang salah dan Anda perlu menempatkan tanda taruhan dari awal bahwa tim inovasi harus menemukan cara untuk belajar dalam hitungan hari, bukan minggu atau bulan.
Inovasi Membatasi Karier
Ada beberapa cara yang berbeda untuk menangani hal ini. Beberapa organisasi menciptakan jalur karir untuk kewirausahaan, yang membuktikan bahwa orang dapat memiliki karier dalam jenis pekerjaan ini, di mana mereka dihargai dan diakui. Menunjukkan hal ini dapat membantu mengalahkan gagasan bahwa inovasi membatasi karier.
Salah satu cara lain untuk mengatasi pandangan bahwa inovasi membuat karir menjadi terbatas adalah dengan mencari tahu apa yang sebenarnya diartikan oleh orang-orang ketika mereka mengatakan bahwa inovasi membuat karir terbatas. Biasanya, ada beberapa hal yang dimaksudkan, dan tidak selalu sama untuk setiap orang. Bagi beberapa orang, mereka takut bahwa mereka tidak akan dipromosikan ke posisi yang mereka inginkan.
Ada juga ketakutan terkait gaji. Orang khawatir bahwa inovasi akan membuat mereka sulit naik tangga karir, yang mereka lihat sebagai satu-satunya cara untuk meningkatkan gaji mereka. Jika mereka fokus pada inovasi, maka gaji mereka akan stagnan.
Bagi beberapa orang, aspirasi karir mereka adalah tentang manajemen atau kepemimpinan, atau lingkup tanggung jawab, dan oleh karena itu mereka berpikir satu-satunya cara untuk memimpin orang adalah dengan naik posisi di organisasi.
Ini hanya tiga contoh. Ketiga hal ini dapat dipenuhi dengan beberapa cara yang berbeda. Beberapa organisasi telah sangat kreatif dalam menciptakan jalur karir teknis yang memungkinkan orang untuk menghasilkan lebih banyak uang daripada manajer atau pemimpin. Ada juga cara lain untuk memberi penghargaan pada inovasi yang mulai membawa elemen risiko / penghargaan yang mungkin dimiliki oleh para pengusaha di luar lingkungan perusahaan. Jika masalahnya terkait dengan gelar dan status, ada cara untuk membuat level atau gelar, atau menyoroti keuntungan lain yang ada. Hal lain yang dapat dilakukan adalah menyoroti semua proposisi nilai lain dari bekerja di ruang inovasi, dalam hal fleksibilitas dan otonomi, dan (kembali ke inti masalah) bahwa ada orang tertentu yang suka bekerja dengan cara ini dan merasa terkekang oleh lingkungan perusahaan. Ini adalah cara untuk tetap bekerja dalam lingkungan perusahaan dengan jaringan keamanan manfaat korporat dan gaji yang stabil, namun bekerja pada hal-hal yang lebih gesit, fleksibel, dan canggih. Promosikan manfaatnya!
Manajer tingkat menengah tidak mendukung
Ini adalah masalah umum dalam banyak inisiatif, tidak hanya inovasi. Jika Anda berpikir tentang hal ini, Anda memiliki para pemimpin atas yang menyadari bahwa mereka perlu berubah atau akan terganggu. Pada saat yang sama, Anda memiliki karyawan tingkat bawah yang bersemangat dengan kemungkinan perubahan dan frustasi dengan semua proses atau birokrasi yang harus mereka hadapi, sehingga mereka mulai mengeksplorasi dan menemukan cara baru dalam cakupan kecil mereka untuk bekerja dengan cara yang berbeda. Anda dibiarkan dengan situasi yang menyulitkan manajemen menengah untuk memberikan hasil harian dan dari karyawan frontline mereka yang harus bekerja dengan sistem yang tidak memungkinkan mereka untuk memiliki rasa ingin tahu. Manajer menengah tidak tahu bagaimana mereka bisa membantu, biasanya karena mereka tidak tahu atau merasa mereka tidak memiliki otoritas untuk memberi izin agar tim mereka bereksperimen dan bekerja dengan cara yang berbeda.
Hal lain yang sering terjadi pada manajer frontline adalah mereka tidak dilengkapi, atau mereka tidak memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi manajer yang benar-benar hebat. Sebagian besar waktu, manajer frontline dipromosikan karena mereka adalah pelaku teknis yang luar biasa, atau sangat baik sebagai kontributor individu, dan kita menganggap bahwa mereka akan menjadi luar biasa sebagai supervisor. Jadi kita mempromosikan seseorang dan mungkin mereka akan berhasil. Tapi untuk sejumlah orang, mereka tidak berhasil. Bahkan, seluruh ide dari prinsip Peter adalah bahwa kita mempromosikan orang hingga dan kemudian melebihi apa yang bisa mereka lakukan dengan baik, karena kita terus memberi mereka hadiah promosi berdasarkan kinerja masa lalu dalam pekerjaan masa lalu, dan menganggap itu sebagai kesuksesan dalam pekerjaan berikutnya.
Pastikan Anda mendapatkan orang yang tepat di manajemen. Ketahui apakah mereka memiliki potensi, dan apakah mereka mendapatkan pelatihan yang diperlukan untuk menjadi manajer yang baik yang dapat membantu upaya inovasi Anda.
Tidak ada program penghargaan atau pengakuan
Banyak perusahaan beralih ke program bonus, kontes ide, dan tantangan untuk memberi penghargaan kepada karyawan atas upaya inovasi mereka. Namun, kami juga melihat bahwa orang-orang yang benar-benar menjadi inovator korporat terbaik sangat menginginkan kebebasan dan otonomi untuk bekerja tanpa birokrasi korporat yang menghalangi eksperimen dan rasa ingin tahu. Kebanyakan orang langsung berpikir tentang kompensasi sebagai masalah utama, tetapi kami belajar bahwa ini hanya salah satu dari banyak hal yang dapat mendorong inovasi. Sebuah organisasi harus mundur dan berkata, “Baiklah, jika kita ingin orang bergerak lebih cepat atau berpikir lebih kreatif, atau menciptakan produk dan model bisnis baru, apa saja masalah yang ada?” Mulailah dengan mengasah empati terhadap masalah itu sebelum melompat ke solusi seperti, “Kita perlu memberikan bonus tantangan ide.” Kenali karyawan Anda (pemikir dan pelaku kewirausahaan di organisasi Anda) dan rancang sistem penghargaan yang akan bekerja paling baik untuk mengeksploitasi dan mendorong bakat dan energi mereka.
Ide & Peluang
Terlalu fokus pada pemotongan biaya atau peningkatan inkremental
Ini adalah peluang yang paling dekat dengan karyawan, dan lebih sedikit risiko untuk menghemat uang atau melakukan langkah kecil daripada merevolusi pasar atau mengeksplorasi peluang yang benar-benar baru. Ingatlah, model bisnis Anda saat ini mungkin berisiko mengalami gangguan – jika Anda hanya fokus pada mengoptimalkan atau meningkatkan model itu, perusahaan Anda mungkin akan berakhir seperti Kodak, Nokia, atau Blackberry (perusahaan yang mengabaikan hal-hal inovatif dalam industri mereka dan akhirnya bangkrut). Bantu karyawan menghasilkan ide yang lebih berorientasi masa depan dengan memberi mereka arahan dan kerangka kerja yang memicu jenis pemikiran ini, yang membawa kita ke…
Meningkatkan Efektivitas Brainstorming
Menciptakan ide-ide baru memang tidak mudah. Namun, dengan memadukan kerangka kerja terstruktur dan pemikiran yang bebas, pemikiran individu dan kolaborasi kelompok, inspirasi dan pengembangan, maka brainstorming dapat menjadi lebih efektif. Sebelum melaksanakan sesi brainstorming, pastikan persiapan dan perencanaannya dilakukan dengan baik agar sesi ini bisa berjalan dengan sukses. Kami menemukan bahwa kerangka kerja seperti metode desain studio yang menggabungkan pemikiran divergen dan konvergen bekerja dengan sangat baik. Lightning demos juga merupakan cara yang baik untuk memicu pemikiran dan memulai sesi brainstorming. Tentukan bagaimana sesi brainstorming yang sukses terlihat sesuai dengan kondisi Anda (Apakah Anda mencoba untuk menemukan solusi untuk menyelesaikan satu masalah tertentu? Apakah Anda mencoba untuk memahami masalah mana yang harus Anda fokuskan untuk diselesaikan? Apakah Anda mencoba memanfaatkan tren pasar?) dan pilih kerangka kerja yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut. Pro tip: Simpan beberapa kegiatan cadangan, jika rencana awal tidak berhasil memicu ide secara efektif. Musik yang ceria dan makanan yang sehat bisa membantu meningkatkan kreativitas tim.
Kurangnya Ketatnya/Rigornya Strategi dalam Memilih Ide
Ide mana yang akan Anda eksplorasi dan mana yang akan Anda tolak? Keputusan ini seharusnya selalu kembali pada “mengapa” Anda berinovasi, dan juga beberapa faktor kunci lainnya. Pada beberapa titik dalam upaya inovasi Anda, kemenangan cepat akan sangat penting (terutama ketika Anda baru memulai dan membuktikan nilai). Hampir selalu, gairah tim yang bekerja pada ide harus menjadi faktor kunci. Seberapa baik ide tersebut sejalan dengan strategi perusahaan Anda secara keseluruhan? Seberapa besar dampak positif yang akan dihasilkan oleh ide tersebut pada pelanggan Anda? Buatlah kartu skor ide dan tentukan faktor mana yang paling penting sesuai dengan ide yang saat ini ada di portofolio inovasi Anda, dan tujuan saat ini yang ingin dicapai oleh tim inovasi Anda. Berikan nilai pada ide-ide tersebut berdasarkan faktor-faktor ini dan biarkan ini menjadi pemeriksaan keberhasilan – dengan menyatukan strategi dalam cara Anda membicarakan dan mempertimbangkan ide-ide, Anda akan memilih dan bekerja pada ide-ide yang paling cocok untuk membawa Anda ke tempat yang ingin dicapai. Diana Kander, Penasihat Econic dan Penulis Buku Terlaris New York Times, memiliki beberapa pemikiran tambahan tentang penyaringan ide dan kapan harus mengatakan “tidak” dalam artikel HBR yang luar biasa ini.
Tidak menghubungkan inisiatif dengan strategi perusahaan secara keseluruhan
Meskipun terdengar seperti ulangan, namun sengaja menghubungkan upaya inovasi dengan strategi perusahaan secara keseluruhan penting pada tingkat Visi/Kepemimpinan dan dalam inisiatif yang Anda pilih, jelajahi, dan sosialisasikan. Jika Anda ingin orang peduli pada inisiatif inovasi Anda, kemenangan Anda, atau pilot inovasi pertama Anda, pastikan bahwa mereka terhubung dengan hal-hal yang penting bagi mereka. Dan jangan terlalu tergoda untuk bekerja pada masalah besar yang tidak dipahami organisasi Anda, seperti yang diungkapkan oleh teman Econic dan konsultan inovasi, Shane Reiser. Oleh karena itu, ketika kita mulai dengan suatu organisasi dan mengetahui apa tujuan inovasi mereka, kita mulai dengan, “Apa tujuan Anda di unit bisnis Anda? Apa tujuan Anda dalam divisi ini?” dan kemudian, “Bagaimana kita bisa menemukan cara-cara yang membuat ide inovasi potensial membantu mendorong pencapaian tujuan tersebut?” Menghubungkan inisiatif Anda dengan tujuan tim dan tujuan perusahaan secara umum, dan dapat menjelaskan hal tersebut kepada orang-orang di seluruh organisasi.
Menghentikan ide terlalu cepat
Jika Anda mempertimbangkan dunia startup, jalan menuju kewirausahaan yang sukses (untuk memecahkan masalah, menemukan pasar produk, skala, dan sebagainya) panjang dan berliku-liku. Biasanya dibutuhkan berbagai macam pembelajaran, putaran, pivot, dan penyesuaian untuk meluncurkan bisnis baru yang sukses; bahkan, salah satu sifat utama pengusaha sukses adalah ketahanan/keinginan yang sedikit tidak masuk akal (keyakinan pada ide mereka dan kesiapan untuk bertahan melalui kegagalan demi kegagalan sampai mereka mengubahnya menjadi sesuatu yang akan berhasil). Di ruang inovasi korporat, kita seringkali memiliki taruhan yang lebih sedikit pada ide tertentu (biasanya bukan mata pencaharian kita) dan kita juga biasanya memiliki pipa penuh dengan ide potensial yang bisa kita ambil jika yang pertama gagal, yang bisa membuat kita tergoda untuk membunuh ide terlalu cepat. Cobalah menggunakan pembelajaran sebagai faktor utama dalam menentukan apakah akan membunuh sesuatu, “Apakah kita masih belajar tentang pelanggan/masalah ini? Apakah kita percaya ada sesuatu di sini yang belum terungkap? Apakah kita percaya peluang itu bisa besar jika kita menemukan sesuatu yang layak untuk dipecahkan?” Sayangnya, tidak ada jawaban pasti dalam hal kapan harus membunuh ide – lihat naluri dan gairah tim yang melakukan kerja keras dalam proses pencarian.